抗議デモを伝えるル・パリジアン紙

　年金改革で騒乱が続くフランスで、一体何が起きているのか。大都市がゴミの山と化し、町をネズミが駆けずり周り、抗議デモが絶えないフランスはどうなっていくのか。議会で過半数を持たないマクロン政権は求心力を失い、政権運営は危機に瀕しているようにも見えるが、どう乗り越えていくのか。

　62歳だった年金受給開始年齢を64歳に引き上げることを骨子とした年金改革は、少子高齢化が進み、年金制度を支える年金保険支払い者の現象で、選択の余地はないとマクロン大統領は説明する。しかし、一旦勝ち取った既得権益は死んでも手放さないという精神のフランスでの改革は非常に難しい。

　政府は最後は憲法49条3項を発動し、強引に改革法案を可決し成立させた。反発した野党は9回目の抗議行動で挫折し、議会の審議という民主主義の手続きを軽視して法案が成立したことに抗議し、議会で非難動議がなされたが、わずか9票で否決され、次は野党・右派の国民連合が政府への不信任案を出す予定。

　そもそも49.3条とは何か。国家国民にとって安全保障上の緊急事態や国民生活に重大な影響を与える事案などで、議会での十分な審議を経ずして政府が法案を可決・成立させることができるという憲法がフランスには存在する。当然、民主的手続きを踏まないために民主主義を骨抜きにする条項と批判され、政府は余程のことがないと決行しない。

　実は退職年齢を巡っては、元凶といわれる左派のミッテラン政権が1982年に60歳に引き下げて以来、何度も引き上げようとして、過去にはサルコジ政権がようやく62歳に引き上げた経緯がある。性善説を信じる日本人なら、政府の説明に科学的根拠があれば、最初から反対ありきの野党はともかく、理性的に受け止め、フランスのような猛反対はしない。

　しかし、性悪説のフランスでは政府の説明を容易に受け入れない。国家予算がどう使われているかに疑いの目を向ける国民は多い。計算上、年金に充てる国庫がひっ迫しているといっても信じない。限りなく個人や組織の欲望を追求する資本主義を疑問視するフランス人は、権力者に常に好戦的だ。

　とはいえ、良識て国民は少なくないので、政府に言い分に理解を示す国民も少なくない。週末以外のデモやストライキに参加すれば、その日の給料は受け取れない。結果的に単身者は関係ないが、家族を持つ世帯のデモ参加率は多いとはいえない。

　今後はどうなっていくのか。法案は法的には承認されたが、マクロン、ボルヌ政権への不満は過去になく高まっているので、求心力を失ったマクロン氏は同改革案の正当性を証明するため憲法評議会にかけるとしている。与党や与党寄りの政党代表との話し合いを続けるとしている。

　一方、野党は法案が成立しても抗議行動を続けることを宣言している。とはいえ、参加者は確実に減るだろうから、抗議行動は精鋭化する可能性は高い。事実、山積みされたゴミへの放火も始まっている。改革を支持した議員の事務所も襲われたりしている。

　先週、抗議デモに参加した1人が「政府はわれわれを死ぬまで働かせる気だ」と語気を強めた。フランス人の平均寿命は８0が続くフランスで、一体何が起きているのか。大都市がゴミの山と化し、町をネズミが駆けずり周り、抗議デモが絶えないフランスはどうなっていくのか。議会で過半数を持たないマクロン政権は求心力を失い、政権運営は危機に瀕しているようにも見えるが、どう乗り越えていくのか。

　　パリはごみの山　France 3/France Bleuホームページよりc Maxppp - Delphine Goldsztejn

　政府が退職年齢を62歳から64歳に引き上げる年金改革を推し進める中、抗議運動は収まる様子がない。今月15日には8日目に突入した抗議デモは、法案が成立しても継続すると反対派は息巻いている。そんな中、ごみ収集業界はストライキに加わり、パリでは12日時点でパリ市の発表で6,000トン近くのごみが回収されず、全国で毎日、路上にゴミが積みあがっている。

　結果、そのごみの山から異臭が発っせられ、町中が悪臭に包まれている。パリの有名レストランは公共サービスによるごみ収集を諦め、民間業者に自分の店が出す毎日のごみを回収しに来てもらっている段階に入った。ところが近くのレストランや店が密かにそのレストランにごみを運び、回収の恩恵にあずかろうとして喧嘩になったりしている。

　資金のない南仏のレストランは、ごみを冷凍庫で保管している店もあるそうだ。こうなるとコロナ禍前に、あと一方で外国人旅行者が年間1億人に迫っていたフランスとしては、観光大国復活に水を差すという懸念が業界から上がっておかしくない状況だが、そうでもないらしい。

　パリの凱旋門近くのレストランの店主は「フランスでは2015年には大規模なテロがあり、2018年に黄色いベスト運動が始まり、毎週末、デモで街が荒れた。そこにコロナ禍に襲われて外出禁止措置も取られた。それを持ち堪えてきたわれわれには耐性ができている」と語る。

　パリ市観光局は、この事態でもパリを訪れる観光客は減っていないことを明らかにした。さらにイタリアのミラノで同じ事態になって数か月を過ごしたが、観光客は減らなかった例を挙げている。日本に住んだことのあるフランス人の友人は「日本みたいに町がピカピカな国ならともかく、ヨーロッパでは汚いのが普通だ」といっている。

　興味深いのは、フランスの各テレビ局がパリに来た外国人観光客にインタビューしているが、「ハネムーンが台無し」というドイツ人カップルもいる一方、「年金改革に抗議するのは理解できる」「フランス人がそこまで働きたくないというのも立派な考え」と理解を示す英国人もいる。

　その英国ではコロナ禍になって、健康問題や働くことへのモチベーションが下がり、50代で早期退職する人が続出し、人手不足が深刻になっている。ヨーロッパでは今、働くことの価値を疑問視する声はあちこちで聞かれる。社会保障が整備されていることでの余裕も感じるが、フランスでレストランがフル稼働になっても働いてくれる人がいなくてあちこちで悲鳴が上がっている。

　働くことが人生になっている日本人からすれば理解不能だが、そもそも働くことが人生の中心にないフランス人は、できるだけ短く働いて、できるだけ豊かな生活を送りたいわけだから、年金支給年齢引き上げは受け入れ難いということだ。

　そもそも多くのパリジアンは、コロナ禍で田舎に移動し、悪臭漂うパリにはいない。いるのは鼻をつまみながら観光する外国人旅行客ということになる。パリ市内で仕事をし、パリ郊外に住む姪っ子夫婦は最近、臭くて汚いパリを抜け出し、モーリシャスに10日間のバカンスに出かけた。
　

　そもそも新型コロナウイルスの経済に与える本格的影響は2年から3年遅れで表面化すると経済アナリストたちはいっていました。米シリコンバレー銀行（SVB）の経営破綻は、それを象徴する出来事といえそうです。イエレン米財務長官は12日、銀行システムの残りの部分への伝染を防ぐことが課題だと述べました。

　これまで世界経済をけん引してきたITハイテク業界で、スタートアップ企業を支えてきたはずのSVBの破綻は、想定外であるともに、他の金融機関だけでなく、ハイテク業界そのものにダメージを与える可能性があります。さらにはアメリカが夢中になっている対中経済戦争でアメリカの弱体化もささやかれているのが心配です。

　当然ながら、バイデン政権にとっても痛手で、民主党寄りのリベラルなIT大手の混乱は政治的混乱に発展する可能性も秘めています。金融アナリストたちは、SVBや、同じく破綻の憂き目にあるシルバーゲート銀行について、米連邦準備制度理事会（FRB）の金利引き上げの影響を指摘しています。

　インフレ抑制には正しい政策だとしても、金利引き上げによる国債金利の変動が金融機関に与える影響は深刻です。それでも堅実な製造業などを相手にする銀行は、影響は最小限かも知れませんが、景気動向に影響を受けやすいハイテク業界、暗号資産業界は、新型コロナウイルスがもたらした1時的景気浮揚とその後の落ち込みなどに影響を受けやすいのは事実です。

　破綻した2行は、これらの業界をターゲットにしていました。シルバーゲート銀行は、実際の普及や持続的な収益にまだ時間が必要な暗号資産業界に特化していた銀行で、花形金融機関とも見られていましたが、コロカ禍で活況を呈した時期もあった一方、業界全体は低迷しています。

　そうなると暗号資産業界否定論者は、ますます語気を強めるのでしょうが、問題はそんなに単純ではなく、今回露呈した問題は、金融の構造的問題に起因していると見られ、リセットが必要なのは確かです。新たなストレステストともいえます。

　大統領選で共和党の指名獲得を目指す元国連大使のニッキー・ヘイリー氏は「納税者は絶対にSVBをベイルアウトするべきではない」との声明を出しました。事態収拾にバイデン政権が失敗すれば、確実に次期大統領選に響いてくる問題です。

　いずれにせよ、一方でコロナ禍後の景気浮揚に期待感が高まる中、致命的欠陥が露呈し、表舞台から消えていく企業は今年、次々に出てきそうです。日本でも足腰の弱い中小企業だけでなく、大企業も財務状況の徹底的見直しやデジタル化への本腰を入れた切り替え、ダイバーシティ経営に切り替えることを怠れば、深刻な事態に陥る可能性は否定できないともいえます。

　リーマンショックの時のように「銀行や預金者救済に公的資金を大規模に注入しない」とイエレン米財務長官も述べています。コロナ禍とウクライナ戦争で疲弊する先進国の国家予算を考えると、金融バブル、ITバブルで浮かれた企業への救済はありえないという空気も漂っています。

　コロナ禍後の第2のグローバル化の波に乗るには、現状維持をリスクと捉え、改革、改善を急ぐことが必要でしょう。2023年はコロナ禍がもたらした負の遺産の影響が本格化ダメージとして現れる年であり、ウクライナ紛争の長期化が、さらに暗い影を落としていると見るべきでしょう。


　

　個人的に日本の衰退も権威主義の国に対抗できないのも、ひたすら優れた指導者がいないことにあると考える筆者の関心の一つは意思決定スタイルにある。さまざまな論文を読み進める中、非常に違和感を覚える解説に遭遇した。

　それは、日本の大企業が意思決定でワンマンを嫌い、意思決定で合議制にこだわったのは、日本が勝てもしない対米戦争を突き進み、結果、人類史上最初で最後といわれる核爆弾を落とされ、多大な犠牲者を出して敗北した教訓から、天皇を中心とした一方的意思決定の間違いを繰り返さないためだったという解説だった。

　一見、論が整っているように見えるが、強い違和感を感じ、そのことに詳しい専門家数人に質問した。結果は、その解説に決定的に欠けていることが指摘された。私は戦前の日本の組織がどんな意思決定のスタイルを持っていたかには明るくなかったが、この議論で新しい発見もあった。

　そのことに詳しい人たちは、まず、太平洋戦争は軍部の暴走が圧倒的に大きく、平和を重視する民間人、特に教養ある人々は反対していた事実がある点が抜け落ちていることだった。無論、民間人の中には軍部に寄り添って莫大な富を築く者もいたが、多くの民間人には迷惑な話だった。

　財閥系の企業も戦争となれば協力せざるを得なかったが、苦しんでいたのも事実だ。つまり、典型的なトップダウンで知られる軍部が主導していた。

　一方、明治維新以降の日本をけん引したのは、明確な階層性のあった江戸時代に形成されたエリート層が、明治天皇の方針に従い、しっかり西洋に学ぶことで驚異的なスピードで近代化を実現したことだった。経済をけん引したリーダーたちは、いい意味での教養人であり、いい物は何でも取り入れる学習意欲も旺盛だった。

　つまり、意思決定プロセスの問題よりは、リーダーとは高い見識に裏付けられた能力が最重視されており、金儲けのためには手段を選ばず、反社会的行為も辞さないなどというのは3流経営者だった。

　今、渋沢栄一が再評価されているのも、彼が高い理想を掲げ、愛国心と欧米に肩を並べる国にするための教養と高い見識を持っていたからに他ならない。つまり、日本の失敗は、意思決定のスタイルが問題ではなく、間違った軽薄な考えを持つ軍部指導部にけん引された結果だった。

　真珠湾攻撃に向かう山本五十六は、そのことを海軍兵学校の同期で「神様の傑作の一つ堀の頭脳」 といわれた私の同郷、大分出身の堀悌吉に報告した時、プロの軍人として負ける戦争に向かう山本を憐れみ、自身は軍部を去った。

　つまり、決定的な判断ミスを犯した原因は、独裁やトップダウンの問題ではなく、意思決定に関わる人間が指導者にはふさわしくない人間がいたことだった。

　今や日本の意思決定スタイルに合議制が定着し、その逆効果で誰も責任を取らなくてもいい体質が染みついてしまった。ただ、合議制が優れたリーダーを生まない原因の一つだとしても、合議制の是非を論じる前に高い見識を持ったリーダーが少なくなったことを嘆くべきと私は密かに思っている。

　私は指導者教育に熱心なフランスのグラン・ゼコールで長年、教鞭をとったが、フランスのグローバル大企業の経営層には40代も少なくないが、彼らの多くが幅広い知識、特に哲学や歴史を学んでいることは興味深い。

　人間は自分が育てられたように人を育てようとするというのが、フランス人の妻と暮らし、子育てし、さらにグローバルビジネスに長年関わってきた結論の一つです。当たり前のことですが、似たコンテクスト（常識）を持つ人間が国や地域の文化を形成しているのは、親から子、子から孫にそのコンテクストが受け継がれるからです。

　よほど居心地が悪ければ、その常識から抜け出そうとしますが、コンテクストの継承は愛情によってもたらされるので、そう簡単には変わりません。私個人は母が満州生まれの満州育ちの引揚者、今なら帰国子女に育てられ、植民地では濃厚な日本文化があった一方、中国文化の影響も否定できない人間に育てられました。

　彼らの共通した特徴は、一方で外地で美化された日本を教え込まれながら、引き揚げてきた日本はかなり違っていたことでした。それに当時すでに国際都市だった大連で女学校に通っていた母は、中国人だけでなく西洋人たちの生活も身近にありました。

　結果的に引揚者の愛国心は外地で純度を増した一方、戦後の日本への失望感も大きかったと母だけでなく、多くの関係者から聞きました。同時に戦後の日本を先進国に押し上げるのに彼らが陰で貢献したのも事実です。ただ愚かな対米戦争を決行し負けたことの影響は大きく、腰砕け世代ができた背景の一つかもしれません。

　そんな中、内心、期待感を持って見ているのがZ世代の行方です。Z世代という言葉は世界的で、ネットが発達し、コミュニケーション革命後に育った世代で国境を越えたデジタルネイティブ、スマホネイティブと呼ばれ、ソーシャルネイティブなのが特徴です。

　生まれた時からデジタルやネット環境が整った中で育った彼らの特徴は、スマホを通じたネット検索、ネットショッピング、SNS、ゲームが日常に定着し、ネット上で共感することに慣れている世代です。一方で個性を大切にしながら、一方で共感も必須です。

　私も研修やコンサルで彼らと接触することが多く、大きな時代の変化を感じています。アナログ時代を生きてきた人間としては、戸惑いもある一方、テクノロジーに対する限りない好奇心から、古い時代にしがみつくつもりもなく、特にこのZ世代には大きく期待しています。

　日本の問題点の１つは、社会人となった若者に社会の掟を強制的に教え込もうとする村社会的側面があることです。1980年代の新人類から始まり、ゆとり世代まで、社会は彼らを飼いならしてきたようにも見えます。特に日の丸が立った保守的大企業と保守的政党の存在は大きいでしょう。

　そういう私も理由は定かではありませんが、グローバル研修を始めた日産自動車はじめ、大半は保守的大企業でした。私自身は海外に長いことから、母同様、愛国心は純化され、日本の優れた精神は大切にしたいと思うし、自分のアイデンティティの一つです。

　ところがZ世代の研修をしてみて分かったことは、日本人としてのアイデンティティを持つ人がほとんどいない事です。だからといって個人のアイデンティティもなく、共感するSNSの中で漂流状態にあると感じました。

　ただ、一方で彼らが意味を感じない仕事はしたがらない、コスパよりもタイマといって時間を大切にすること、嫌な上司、理解不能な仕事、自分のスキルが磨けない職場に留まらないこと、ライフワークバランスを最重視するのは、希望な側面もあります。

　無論、彼らがもし、日本人のいい意味での特徴である仕事を最後までやり抜く強い責任感や労働意識がなくなってしまえば、確実に日本は衰退するのだと思いますが、そこをどう育てるかが課題でしょう。

　最近、気になる事は、そんなZ世代に対して、経験豊富な熟練世代をZ世代を鍛えるという目的でリーダーとしてあてがうやり方です。そのリーダーにもよりますが、デジタルネイティブに対して彼らの個人的満足度より、組織のロジックに公私を従わせる教育が念頭にあるのであれば、成功はしないということです。

　組織と個人がウインウインの関係になるのが理想で、彼らの考えは、旧世代には我がままに見えても、私には期待感もあると見るべきと感じます。それに何より彼らの強みは世界共通のものがあるという点で、日本と極端に異なるフランスを見てきた私は、彼らの声に常に耳を傾けていたいと個人的には思っています。


　

　金融危機やコロナ禍、ウクライナ戦争でグローバル化は何度も挑戦を受けているが、それでも業種にもよるがグローバル化は確実に進んでいる。中でも、すでにグローバル企業としての経験を積んできた欧米の企業にとって、日本企業は他国にはない、無数のハードルがあることで知られている。

　最近、フランスに帰国したばかりのフランス人が「自分にとって日本は4カ国目の国外の赴任先だったが、南米やインドで経験した異文化の壁は、日本に比べれば、比較にならないほど低いと感じた」「次々に理解不能なことが頭をもたげ、日本で10年以上仕事をする西洋人は尊敬に値する」といった。

　中でも戸惑ったのは、日本でいう報連相だったという。「自分はアジア地域を含む市場開拓部署の責任者だったが、部下は50人はいた。彼らが自分に報告を上げるだけでなく、いちいち次は何をしたらいいか聞いてくる。中には指示がなかったといって半日何もしなかった部下もいた」という。

　この種の話はよく聞く話で、彼らの不満は「いつ部長としての自分の仕事ができるのか」と大いに疑問を感じ、報連相は日本企業に巣くう悪い習慣とまでいう人もいる。必要な情報は自分で集めにいくのが常識に欧米人にとって、報連相で上がってくる情報は有益に見えるが、彼に言わせれば「必要ない情報が8割で時間の無駄」と否定的だ。

　最も決定的な違いは、意思決定プロセスだった。意思決定の権限を持つ自分が決めたことを絶対視するのではなく、自分たちの意見を尊重して欲しいといわれてストレスだったという。その一方で上司に評価されたい、褒められたいという気持ちも強く矛盾を感じたという。

　彼が赴任当初、経験したことに自分のチームに対して「私は今のあなた方の成果にまったく満足していない」といった瞬間に、その場の空気が凍り付き、全員が目を伏せ、暗い雰囲気に変わったことだったという。最初に赴任したイタリアでも、ブラジルでも、インドでも見たことない反応だった。

　中には酒の席で「部長は自分たちがどれだけ苦労してきたか知らない」といった部下もいたという。結果主義が主流の諸外国に比べ、プロセス重視の日本では、プロセスでの努力を評価してくれないと日本人はなかなか動かないことを初めて知ったという。

　彼を悩ませたことの中には、上司への人間的な気遣いが異常に強いことだったという。中には好きな食べ物は何か、趣味は何かなどを聞いて、何とか上司を喜ばせようとした部下もいたという。食事会で上司の座る場所に上座があることにも驚かされた。まるで上司は神のようだと感じたという。

　それに日本人の遠回しな言い方も彼も悩ませた。数年して知ったことは、相手への気遣いも原因してイエスをノーといったりすることを知った。しかし、会議を含む業務での曖昧さでいいことはないと思い、本当にいいたいことを毎回問い詰める習慣がついたという。

　しかし、理解に苦しむことが山ほどあったが、日本人の仕事に対する真面目な姿勢や高い能力は、他の国にはないことを強く感じ「学ぶものも多かった」と付け加えた。欧米のグローバル企業の基本的スタンスは、できるだけ相手の文化を尊重しなければ、いい結果は得られないという認識を持っていることだ。

　にもかかわらず、軋轢は起きるし、自分の常識をすべて捨てて相手に合わせるのも不可能だ。異なる文化を持つ者が協業する現場で期待されるのはカルチャーダイバーシティの効果だ。一歩間違えばカオスに陥る可能性もある一方、うまく機能すれば向かうところ敵なしの強みになる。